超市货架最上面那一层，几年前还稳稳当当摆着一排蓝月亮。
深蓝色瓶子，大容量，贵是贵点，但拎回家心里踏实。那时候你要是问一个正在挑洗衣液的人“买哪个牌子”，十有八九回你一句“蓝月亮吧，大牌子”。
可你要是最近再去同一家超市，会发现那个位置被挤到了中间偏下，旁边立着活力28的黄色大桶，标价签上的数字让人忍不住多看两眼。蓝月亮还是那个蓝月亮，但掏钱的人开始犹豫了。
这家公司刚交出的成绩单，读起来像一盆冷水从头浇到脚。
两年多时间，累计亏损超过12亿港元；市值从上市巅峰的900多亿港元一路滑到180亿港元上下，蒸发掉的数字比很多上市公司全部身家还大。
另一边，公司账上还在往外掏钱分红，两年半派出去将近20亿港元，创始人夫妇拿走了其中的大头。
亏着钱分红，分完红继续亏，这套操作放在任何一家正常做生意的公司身上都说不通。蓝月亮到底怎么了？它手里的牌曾经好到让人眼红，怎么就打成今天这副模样？
蓝月亮不是卖不动货。2025年营收84亿港元，只比前一年微跌了不到两个点，毛利率还稳稳站在59%以上。
单看这两个数，这是一家活得相当滋润的快消公司。问题出在另一头：钱进来之后，大部分没有留在公司口袋里。
2024年，蓝月亮的销售及分销开支冲到50.49亿港元，占全年营收的59%。什么意思？每收进来100块钱，将近60块立刻被拿出去花掉，花在达人佣金、直播间投流、平台促销上。
那一年蓝月亮几乎把抖音上叫得出名字的头部主播合作了个遍，单场直播销售额破亿的新闻发了一轮又一轮。账面GMV漂亮得像过年，年底一算账，净亏7.49亿港元。
到了2025年，公司踩了踩刹车，销售费用压到44.68亿港元，可占营收的比重仍然超过53%。年底再算账，又亏3.29亿港元。
两年加在一起，光销售费用就烧掉了将近95亿港元。以我的角度来说，这不是在做品牌，这是在给流量平台和头部主播打一份没有底薪的长工。
货是从蓝月亮的仓库发出去的，钱是从蓝月亮的账户里流走的，最后留下来的是主播直播间里一声“上链接”，和公司财报上一行刺眼的亏损数字。
更麻烦的是，进了超头主播的直播间，定价权就不在自己手里了。“全网最低价”是入场券，达人佣金率业内高的能到两三成甚至更高，退货率在大促期间也不低。
消费者在直播间见过一次底价之后，品牌自播间和线下渠道的价格体系就很难再绷住。蓝月亮花了大钱，换回来的是一群对价格极其敏感、对品牌本身没什么忠诚度的买家。
下一次你不打折，他们就去隔壁活力28的直播间了。
翻一翻蓝月亮上市五年的费用清单，有一组对比很难让人不多看两眼。五年累计销售费用178亿港元，累计研发投入只有2.2亿港元。
2021到2024四年间的研发费用加起来1.75亿港元，而2024年单年的销售费用就是研发费用的115倍。
蓝月亮不是没有技术底子。它的浓缩洗衣液活性物含量能做到47%，是国家标准普通洗衣液15%的三倍还多，在浓缩赛道里确实有东西。
可问题在于，核心走量的单品“深层洁净”系列多年没有出现让消费者感知得到的迭代。洗衣凝珠这个品类从2020年的十几亿规模涨到2024年将近七十亿，蓝月亮至今没有真正下场。
产品货架上摆着的，很大程度上还是十几年前那套东西。
站在我的立场看，一家消费品公司把绝大部分资源押在“让别人替自己卖”，而不是“让自己做出来的东西更好卖”，短期能冲数据，长期一定反噬。
反噬的方式就是：消费者找不到非你不可的理由。你贵，可以，但你得让人摸得着贵在哪里。如果贵出来的部分全变成了主播的佣金和平台的投流费，那消费者凭什么替你买单？
蓝月亮最让普通投资者看不懂的操作，是亏损和分红同时进行。2024年公司上市首亏，当年宣布派息5.53亿港元；
2025年亏损收窄，派息规模反而加到10.04亿港元。两年半累计分红接近20亿港元，创始人罗秋平、潘东夫妇通过持股结构拿走了大约14.59亿港元。
同一时间，账上现金从曾经的百亿级别缩水到36亿港元上下，高管薪酬却逆势往上走，有执行董事年薪超过4700万港元。
依我的观察，这已经不单纯是经营决策的问题了，它传递出来的信号是：管理层对把主业重新做回盈利轨道这件事，并没有拿出足够的紧迫感。
股价从高点跌掉八成多，散户手里的市值灰飞烟灭，公司却在把存量现金往实控人家族的口袋里搬。蓝月亮不是没有钱，是把钱用在了离产品、离消费者最远的地方。
就在蓝月亮销售额同比大幅下滑21.3%的同一个市场里，活力28以均价18块钱的低价策略实现了接近25%的增长，在天猫洗衣粉品类销售额暴涨180.8%。
这个牌子论品牌调性、论广告投放、论直播间阵容，和蓝月亮不在一个量级。
它做的是一件很朴素的事：把价格压到普通人不用犹豫的程度，把产品做到能洗干净衣服的及格线以上，然后让那些被高价洗衣液“劝退”的人有一个转身就能走进去的选择。
结合我的观察，倾向于认为蓝月亮的困局恰恰反证了一件事：洗衣液这个品类，消费者最终认的是“洗干净”和“划得来”，不是“谁在直播间喊得响”。
蓝月亮曾经靠“洗衣液=蓝月亮”的心智占领赢过一次，那是产品力加渠道力加品牌力的合力。后来它把筹码从产品力上撤下来，全推到了流量桌上，等于把自己最硬的护城河亲手填平了。
活力28的增长当然有自己的问题，低价能不能持续是另一回事，但它至少提醒了市场：当老大开始把品牌当流量耗材烧的时候，下面的人是有机会伸手的。
蓝月亮手里曾经攥着一副让同行睡不着觉的牌：洗衣液市占率连续多年第一，毛利率一度摸到60%以上，账上现金充裕到可以慢慢试错。
它不需要赌，只需要把产品一代一代做扎实，把渠道一层一层铺健康，把品牌一点一点往高走。
可它选了一条看起来最快的路，把品牌塞进直播间，用短期GMV换长期定价权，用销售费用换市场份额，用分红稳住大股东，唯独把“消费者下次还会不会主动选你”这件事放在了最后。
话说白了，一个品牌如果只在做促销的时候被想起，它就变成了一个打折标签，不再是一个名字。
蓝月亮今天觉得憋屈，不是因为洗衣液不好卖了，洗衣液永远有人买。它憋屈的是，自己花了五年时间和上百亿港元，把自己从“买洗衣液首先想到的那个牌子”，做成了一个“等直播间降价再看看”的选项。
市值跌掉的900亿，亏掉的12亿，都是这个身份切换的代价。
要爬出这个坑，蓝月亮得先把顺序倒回来：先让产品说话，再让渠道卖货，最后才是流量放大。
如果继续把大头花在让别人替自己吆喝上，那下一次财报里收窄的亏损，大概率只是砍费用砍出来的数字，不是生意变好了。消费者记性不差，他们只是懒得提醒一个不再听他们说话的品牌。
信源1. 新快报／同花顺：蓝月亮两年半亏逾12亿港元，仍豪掷15亿港元分红
http://stock.10jqka.com.cn/hks/20260720/c678275835.shtml
2. 36氪／壹览商业：直播两年亏了10个亿后，蓝月亮终于想起来自己是个正经牌子了
https://36kr.com/p/3845829182146816
3. 新浪财经：蓝月亮亏损12亿却分红20亿，创始人夫妇分走14.59亿
https://finance.sina.cn/2026-09-11/detail-inirmfea7092532.d.html?vt=4